Prémices sur le temps qui fait rassir les pommes.

39 ans, je deviens vieille irrémédiablement. Suis-je devenue sage pour autant ? 

Je lis comme tout le monde les blogs sur le management. Ils sont généralement plein d’humour, écrits manifestement par des professionnels (coaching, formation…) J’admire cette façon de décoder le monde de l’entreprise.

Le problème c’est que lorsque l’on est soi-même maillon d’une entreprise, on a pas toujours le temps de réfléchir à des axes d’amélioration possible ni les moyens d’avoir une action tangible.

Une  chose me turlupine : le cœur de toute la littérature sur le management est toujours le manager : ce qu’il doit faire, comment il doit se comporter.. C’est une erreur, le mangement est l’affaire de tous.

Allez, je me donne un objectif : acquérir suffisamment de sagesse et de connaissances pour être dans 15 ans une bonne « consultante ». Et je commence dès aujourd’hui à imaginer des modèles et des concepts qui rendront bien sur pales de jalousie toutes les boites de consulting…

Je me lance… il y aura bien de gentes âmes qui me feront l’aumône d’une remarque si je me fourvoie. 

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Un mode de management « simple » constituerait à redéfinir les objectifs basiques de sa société :
1 – pour s’en souvenir et ne pas se tromper
2 – pour identifier le nécessaire du superflu

Cela parait simple.
Une entreprise n’existe que par ses clients.
Elle doit fournir des produits ou prestations de qualité, en quantités demandées, dans les délais requis, au prix du marché.
Ses couts de production et de fonctionnement doivent être inférieurs à ses recettes pour :
Rétribuer ses actionnaires, rembourser ses prêts;
Préserver son patrimoine ;
Financer son développement.

Son organisation est basée sur ses fonctions essentielles :
Gérer ses ressources
Faire
Vendre
Gérer les contraintes légales
Gérer le futur

Et sur une fonction support :
Gérer l’information.

On a tout d’abord créé les services informatiques qui sont devenus depuis Systèmes d’Information, puis on a inventé des petites cases en plus pour mettre de l’information supplémentaires.
Tout cette manne de données à tripatouiller nécessita d’inventer le Contrôle de gestion.
Qui inventa la comptabilité analytique et d’autres petites cases.
Puis on a eu besoin de consultants qui avaient de chouettes logiciels avec de nouvelles fonctions.
Et tout est devenu très compliqué : le contrôleur de gestion servant plus à vérifier la justesse des données qu’à analyser ses indicateurs et l’informaticien perdant son savoir-faire au bénéfice de ses consultants.
Dans les services, des contrôleurs « bis » ont été créés, pour répondre aux questions des contrôleurs de gestion centraux (sic) voire pour vérifier leurs chiffres (sic sic).
On a créé aussi, dans les services, des responsables de systèmes d’information, des « key users » pour être interlocuteur des systèmes d’information centraux (sic) et pour répondre aux questions des utilisateurs des logiciels.
Et la grande machine s’est emballée : les hautes directions ont demandé plus de chiffres, de reportings, de budgets, d’actualisation de budget… dans des temps de plus en plus courts.

Parallèlement, l’ère de la Certification est arrivée avec son lourd cortège de documentation en tout genre. On a créé des services Procédures pour répondre aux services Qualité. Puis on a créé des services Audit (interne et siège).

On a également créé des services Communication.

Bien peu sont les salariés qui estiment que le niveau d’information est satisfaisant dans leur entreprise. L’éléphant a accouché d’une souris.
Et pourtant la fluidité de l’information est le grand challenge de l’entreprise car elle est étroitement liée à son efficacité.


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